“Room the bloom”: Értekezletkultúra-fejlesztés megoldásközpontú coachinggal 2018 Júl 27

Az alábbi esettanulmányban a Fundamenta Lakáskassza Zrt. Központ hat héten át tartó, megoldásfókuszú szervezetfejlesztési folyamatát mutatom be. A projekt 2016-ban, a Fundamenta kezdeményezésére, két megoldásközpontú módszertannal dolgozó coach szakember, Tegyi Enikő (Solutionfocus) és Levendel Áron (Solutionsurfers) támogatásával valósult meg. A folyamatot az ő előadásukból ismertem meg a Megoldásközpontú Egyesület egyik workshopjának keretében.

Az ügyféligény

A százötven fős pénzügyi szervezet a meeting-kultúrájuk sürgős javítása céljából keresett coachokat. Megfogalmazásuk szerint túl sok és sok rossz meeting volt a szervezet életében. Érzékletes kép, miszerint az épület szinte állandóan pulzált a meetingektől: egészkor a kollégák kiáramlottak a tárgyalókból, néhány percig – a következő meetingjük kezdetéig – megtöltik a folyosókat, hogy egy megváltozott csoportosításban újra bevonuljanak a tárgyalókba. A “meetingről meetingre” munkamód (amikor a munkaidő 60-70%-a meetingekkel telik) demoralizálja és túlterheli a csapatot, továbbá feltételezhetően nem is a leghatékonyabb.

A helyzetet nehezítette, hogy a szervezet éppen egy jelentős, komplex, az egész vállalat működését érintő változásra, egy új informatikai rendszer bevezetésére készült, amivel párhuzamosan természetesen a mindennapi ügymenetnek is zavartalanul haladnia kellett – volna. A probléma kezelése érdekében korábban szervezett tréningek nem hozták meg a kívánt hatást: részben emiatt, részben pedig időhiány miatt ez esetben klasszikus fejlesztő programok szóba sem jöhettek.

Az ügyfél eredetileg olyan “trouble shootereket” keresett, akik nem (vagy nem csak) fejlesztik a kollégákat, de valóban, a helyszínen “meg is oldják” a problémát: megfigyelőként részt vesznek a meetingeken, és folyamatosan jelzik, ha nem kívánt viselkedést vesznek észre. Tizenöt meghívott coach közül kettő mondott nemet erre az elképzelésre. Ők ketten, egymástól teljesen függetlenül, nagyon hasonló – megoldásfókuszú szemléletű – alternatív javaslatokkal álltak elő. Az ügyfél választása végül így esett Enikőre és Áronra.

A folyamat

A megbízás tisztázása során a coachok igyekeztek minél konkrétabban megfogalmazni a projekt sikerkritériumait (a beavatkozás utáni vágyott állapotot). Azt, hogy pontosan mit remél az ügyfél a sok és rossz meeting helyett: mit jelent a jó meeting, mivel lennének elégedettek, “mikor vannak készen” a munkával. A HR-rel és a managementtel folytatott beszélgetések során három fókusz kristályosodott ki:
Hatékonyság: a tervezett napirendi pontok teljesítése a tervezett időkereten belül
Eredményesség: a megbeszélt feladatok határidőre, jó minőségben történt teljesítése
Élvezetesség: jó hangulat

Az elegendően jó eredményt úgy határozták meg, hogy a projekt zárását követően egy kezdeti méréshez képest átlagosan 15%-kal jobb eredmény születik a három mutató mentén. (A tanácsadói díj mértékét is az elért eredményekhez kötöttük.)

A fejlesztési intervenciók – a rendszerszemlélet elveit követve – a szervezet három szintjén zajlottak: teljes szervezeti szinten, a csoportok (meeting teamek) szintjén és az egyének szintjén.

Szervezeti szint

A folyamat elején valamennyi kolléga az alábbi témákat firtató rövid, megoldásfókuszú mérőív online kitöltésére kapott felkérést:

  • A szervezetben jelenleg zajló meetingek értékelése skálákon a három szempont (hatékonyság, eredményesség, élvezetesség) mentén
  • A változás előjelei: mi az, ami már most jól működik?
  • A vágyott állapot: honnan tudhatjuk, hogy a projektet befejezhetjük, készen vagyunk?

Az eredményt két hónappal a projekt zárázsa után a fenti szempontokon alapuló skálák mentén vissza is mérték.

A folyamat bevezetése és lezárása két, egyenként kétórás workshop formájában valósult meg – ezekre szintén minden kolléga meghívást kapott. A kick off (bár a teljes szervezetet érintette), az egyénekre fókuszált: a résztvevőket személyes céljaik finomhangolására, erőforrásaik összegyűjtésérel és a legjobb remények (vágyott jövőjük) kézzelfoghatóvá tételére hívták meg a coachok. A folyamatot lezáró workshop célja és témája a hat hét alatt elért sikerek megünneplése volt.

Csoport szint

A meeting csoportokkal való munka lényege a meetingek megfigyelése és megoldásfókuszú értékelése volt. Ehhez a két coach – a megbízóval közösen – létrehozott egy rövid (egyoldalas) és gyakorlatias útmutatót, a jó Fundamentás értekezletek tizenkét pontját, ami a szervezetre szabva szedte csokorba azokat a szempontokat és eljárásokat, amik egy jó meetinghez hasznosak lehetnek. Ezt az útmutatót, plakát formájában minden meeting szobában kifüggesztették.

Valamennyi meeting kiegészült két, egyenként nég-négy perces reflexiós körrel (a meeting elején és végén), melynek során a résztvevők a tizenkét pontos skála egy-egy eleme mentén értékelhették a közös munkát. A meetingek elején a résztvevők egyénileg kiválasztottak egy szempontot az útmutatóból, majd a meeting során megfigyelték, mi az, amit a csoport jól csinál, mi az, ami műküdik – a szempontban megfogalmazottak szerint. A meetingek végén újabb négy perc állt rendelkezésre a meeting értékeléséhez (szintén a saját szempont alapján). A résztvevők egyénileg értékeltek, majd – a meeting lezárásaként röviden és rendkívül tömören felsorolták azokat a hasznos viselkedéseket, amikkel az egyéni értékelések alátámaszthatók, illetve megfogalmazták azt, hogy egy következő meetingen mit szeretnének másként csinálni. A két rövid plenáris kört rendszerint a coachok, vagy a meeting vezetője facilitálta. (A coachok összesen harmincöt meetingen vettek részt megfigyelőként.)

A négy perces plenáris kör kellően rövid idő volt ahhoz, hogy a résztvevőket lényegretörő hozzászólásokra sarkallja. A négy perc természetesen meghosszabbítható volt, ha a meeting hatékony és a vártnál hamarabb véget ér…

Egyéni szint

Az eredeti projektterv szerint ötven kiválasztott (meetingeket facilitáló) vezető vett volna részt egy három alkalmas coaching folyamatban. A beszélgetések alapja a vezetők értekezlet vezetői munkájának 360 fokos, a tizenkét pontos lista szempontjainak megfelelő – értékelése volt. A coaching folyamat részeként a coachok közösen készültek fel a coachee egy meetingjére, majd a meeting megfigyelése után együtt reflektáltak a coachee értekezlet facilitátori működésére.

Az értékelések felvétele után azonban a valóság több alkalommal és sokféle módon is közbeszólt. A kijelölt vezetők sokszor nem tudtak (végig) részt venni az üléseken, így a megbízó – a tanácsadói kapacitást kihasználandó – más kollégák számára is lehetőséget adott a coachokkal való munkára. Olykor annyi időben, amennyi éppen rendelkezésére állt a következő meetingig. Így, bár az eredetileg eltervezett három alkalmas coaching folyamatban mindössze két vezető vett részt, a hat hetes projekt során coachként több mint harminc kollégával volt alkalma a két coachnak személyes fejlesztésre.

Tapasztalatok és eredmények

A kezdeti méréskor a következő eredmények születtek a szervezetben zajló meetingekkel kapcsolatban:

  • Hatékonyság: 67%
  • Produktivitás: 66%
  • Élvezetesség: 68%

E mérésnek már önmagában pozitív hatása volt: az, hogy a vártnál jóval magasabb értékek születtek, megerősítést jelentett a megbízó és a kollégák számára. (Ugyanezt a megerősítő, motiváló hatás a 360 fokos mérések esetében is érezhető volt: a facilitátori munkára vonatkozó visszajelzések rendre meghaladták a vezetők önértékeléséből származó számokat.)

A két cégszintű beavatkozás (megoldásközpontú mérőív és kick offok) révén sikerült a teljes szervezetet “megmozgatni”: kollégák 90%-a valamilyen módon részt vett a folyamatban. Egyfajta “kreatív zsongás” indult el a szervezetben. A projektről nem csak az irodában, de az irodaház tetején lévő kávézóban is gyakran szó esett, a tárgyalókban kifüggesztett tizenként pontos posztereken pedig egyre inkább meglátszottak az igénybevétel nyomai. Mivel a cég dolgozói már több – sikertelennek értékelt – reform-próbálkozásnak voltak részesei az elmúlt időszakban, lelkesedésük, motivációjuk, elköteleződésük fontos eredménynek tekinthető.

A projektzáró kick off után két héttel történt visszamérés eredményei:


Látható, hogy az eredetileg megcélzott 15%-os átlagos növekedés egyik mérőszám esetében sem valósult meg. Ennek egyik legfontosabb oka talán éppen a kezdeti magas értékekben keresendő. Mindezzel együtt az ügyfél a projektet kiemelkedően eredményesnek ítélte. A tizenkét pontos lista és a meeting végi skálázás mint eszközök, valamint a megoldásközpontúság, mint kulturális hozadék a coachok távozása után is tovább éltek és élnek ma is a szervezetben.


Szabó Orsi

kép: rawpixel / Unsplash