Coaching újratöltve –egy brief coach előfeltevései 2017 feb 25

A brief coaching (rövidcoaching) határozottan más nézőpontot kínál a coachingra vonatkozó egyre bővülő ismeretekhez. A coaching nagyon hatékony lehet egyetlen ülés alkalmával is, tartós és fenntartható eredményeket érhet el anélkül, hogy automatikusan szükség lenne hosszabb coaching folyamatra. Egy olyan piacon, ahol a tíz ülésből álló csomagok, vagy a hat hónapos szerződések nevezhetők általánosnak, elüt a többségtől, amit a brief coaching ajánl. A brief coaching drámai módon másképp értelmezi, hogyan lehet a coach a leghasznosabb ebben a szerepben. E cikkben egy egyetlen ülésből álló coaching esetét ismertetjük. Bemutatjuk a kliens és a coach közötti folyamatot, és tíz központi jelentőségű előfeltevést, amelyek a coach megnyilvánulásai mögött rejlettek ebben a konkrét esetben. Kitérünk arra, hogyan hathattak ezek az előfeltevések a beszélgetés időtartamára, és az ügyfél számára jelentkező eredmény tartósságára. A cikkben megjegyzéseket fűzünk azokhoz az általánosan elterjedt előfeltevésekhez, amelyektől a brief coach által alkalmazottak eltérnek.

Öt jó ok arra, hogy szkeptikus maradj

Valaha elgondolkodtál már azon, hogyan lehetsz leginkább a másik hasznára coachként, ha csak egyetlen ülés áll a rendelkezésedre? Remélem, hogy a brief coachinghoz fűződő most ismertetett gyakorlati tapasztalat értékes ötleteket ad ezen a téren. Néhány dolog, amit most olvasni fogsz, esetleg furcsának, meglepőnek, talán naivnak is hathat. Ezért azt javaslom, őrizd meg a józanságodat az itt ajánlott paradigmaváltásra vonatkozóan. Legalább öt jó okunk van arra, hogy megtartsuk egészséges/bölcs szkepticizmusunkat:

  1. Amennyiben hasznos és eredményes volt mind számodra, mind a klienseid számára, amit eddig coachként csináltál, akkor azt csináld, egyre többet. Semmi ok nincs arra, hogy elbizonytalanodj, vagy át- végy egy másfajta coaching felfogást. Épp az ellen- kezője igaz: amennyiben coachként a munkádat ma- gabiztosan, meggyőződéssel és sikerrel végzed, nagy rá az esély, hogy továbbra is nagyon eredményesen, hasznosan dolgozol majd így (Wampold, B.E. 2001).
  2. Bármiféle módszer vagy technika csak kicsiny részarányát képviseli egy coaching ülés sikerének. A pillanatnyilag legmegalapozottabb tudományos tanul- mány, amely arról szól, hogyan lehet előmozdítani a professzionális beszélgetéseket (Duncan, Hubble, Miller 2001) azt mutatja, hogy az alkalmazott módszer (technika, magyarázatul alkalmazott modell) csak a siker 15 százalékáért felelős. Ha olyan tényezőkre figyelünk, mint az ügyfél erőforrásai (40 százalékban járul hozzá a sikerhez), vagy a coach/coachee kapcsolatára (30 százalékban függ ettől a siker), ezek sokkal fontosabbak az elért eredmény szempontjából, mint az alkalmazott módszer. Tehát tegyünk félre minden tudományos vitát arról, mi a coaching „leghasznosabb módja”. Lehet, hogy a megoldásközpontú brief coaching sem az.
  3. Steve De Shazer, a megoldásközpontú megközelítés megalapítója tartózkodott attól, hogy kinyilatkoztatásokat tegyen a coachingról. E cikk szerzőjével folytatott beszélgetés során Steve de Shazer nem sokkal halála előtt a következőt mondta:

    „Minden gyakorlati kutatási eredményünk terápiák terén folytatott kutatásokból származik. A terápia területén elégséges tudományos bizonyítékunk van mind a folyamat rövid voltára, mind az eredmények fenntarthatóságára. Ami a megoldásközpontú rövid beszélgetéseknek coachingban történő alkalmazását illeti, ezen a téren nincs tapasztalatom, következésképpen nem mondom, hogy hasznos lehet ügyfelek coachingjában.”

  4. A brief coachingnak nincs elmélete, nincs magyarázó modellje. Ily módon nem elégíti ki a tudományos megközelítéssel szemben általában támasztott elvárásokat. Elmélete legjobb esetben is abban áll, hogy nincs elmélete. Steve de Shazer jobban szerette egyszerű szavakkal bemutatni, mit talált hasznosnak ülésein, ahelyett, hogy megpróbálta volna elmagyarázni, miért volt mindez hasznos. Attól tartott, ha elméletekkel és magyarázó modellekkel áll elő, ezeket „igazságnak” fogják tekinteni, nem pedig a munkafolyamatban alakuló előfeltevésnek. (de Shazer 1984).
  5. És van még egy nagyon fontos ok arra, hogy szkeptikus maradj: ahhoz, hogy megoldásközpontú módon dolgozzunk, radikális paradigmaváltásra van szükség. Arra invitálunk, hogy változtasd meg, mire figyelsz coachként. A brief coachok érzékelésüket a kívánt jövők részleteire, és a megoldásépítésre fókuszálják. Az ügyfelek kéréseinek ilyen szemlélete teljesen eltér minden tradicionális problémamegoldó megközelítéstől. A két érzékelési mód közötti különbség jelentőségében mérhető ahhoz, hogy a földet gömbölyűnek, vagy laposnak tekintjük.

Következésképp ebben a cikkben csak egy lehetséges coaching felfogást ismertetünk – egyetlen lehetséges módját annak, hogyan válhatunk a másik hasznára coachként. Próbáld ki bátran ezen előfeltevések némelyikét, a megoldásépítő szemléletmódba ágyazva. És ne felejtsd el gondosan megfigyelni, hogy új előfel- tevéseitek valóban hasznosak-e az ügyfeletek számára, avagy sem. Amennyiben működik az, amit csinálsz, csináld többet, ha nem működik, csinálj valami mást.

Esettanulmány: brief coaching előfeltevések

Az egyik ügyfelemmel folytatott következő, egyetlen ülésből álló coaching folyamat jól bemutatja a brief coach tipikus szemléletét és előfeltevéseit. Kiválasztottam tíz előfeltevésemet, amelyek a legfontosabbnak tűnnek ezen coaching beszélgetés rövid terjedelme szempontjából. Tudatosan ezt a formáját választottam az esettanulmánynak. Steve de Shazer A szavak eredetileg mágiából erednek c. könyvében (1994) kifejti, milyen hatással vannak a terapeuta által alkalmazott előfeltevések egy beszélgetés során a nyelvhasználatra. Kollégánk, Ben Furman könyve, a Zsebtolvajok a nudista táborban (1992) rendszerszemléletű nézőpontból írja le, milyen nagy hajlandósággal alkalmazkodnak az ügyfelek bárminemű előfeltevéshez, amellyel a terapeuta él, ennél fogva boldogan részt vesznek egy olyan valóság megkonstruálásában, amely illeszkedik a terapeuta előfeltevéseihez.

A következő esetleírás folyamán tanújává leszel, milyen gyorsan és milyen rugalmasan tudott tanulni ügyfelem. Összhangban az én személyes coaching előfeltevése- immel nagyon hamar felfedezi, hogy sokkal előrébb tart a fejlődésében, mint ahogy azt eredetileg gondolta volna. Emellett nagy hajlandóságot mutat arra, hogy könnyedén fenntartható megoldások konstruálásában vegyen részt, valamint olyan erőforrásokéban, amelyekhez ő maga könnyedén hozzáfér, további coaching nélkül.

A) Szerződéskötés

A kérés egy nagy ipari szolgáltató cég HR-vezetőjétől érkezik. Coachingra Helennek van szüksége, egy igen rátermett ágazati vezetőnek, aki a vezérigazgató közvetlen beosztottja. Jelenleg két főosztályt vezet, és emellett egy nagy sürgősségű stratégiai projektért is felelős. Nagy nyomás alatt él, és a tőle várt eredmények létfontosságúak. A cég meg akarja adni a legjobb támogatást, amit csak lehet, hogy eredményes legyen.

A HR és a coach közötti egyezség a így néz ki:

  • A coaching díj a legelső találkozástól fizetendő (nincs díjmentes bevezető ülés)
  • Amennyiben az első találkozás nem bizonyul hasznosnak az ügyfél nézőpontjából, nem kell fizetni
  • Amennyiben az ügyfél úgy találja, hogy egyetlen ülés is elég, dupla díjat számol fel a coach, mivel a brief coach a legnagyobb hozzáadott értéket a folyamat kezdetén biztosítja.

Első előfeltevés: Az első ülés olyan hasznos indítást teremthet, hogy az ügyfél ezt követően készen áll arra, hogy saját maga folytassa a megkezdett folyamatot.

Brief coachként hajlamos vagyok arra, hogy minden egyes ülést úgy tekintsek, mintha ez lenne az egyetlen lehetőségem arra, hogy az ügyféllel dolgozzam. Az ülés végén az ügyféltől függ, szeretne-e újabb időpontot megbeszélni velem, illetve mikor, vagy inkább kipróbálja közben született gondolatait a napi munkában, és csak akkor hív újabb időpontért, ha szüksége van rá. Legtöbb ügyfelemet csak egyetlen ülés / megbeszélés erejéig látom. Ez összhangban áll azon meggyőződésemmel, hogy egyetlen, nagyon jó fókuszú ülésnek elégnek kell lennie az adott személy számára ahhoz, hogy a létrejött változás értelmében cselekedjen a napi életében. Ebben áll a művészetem: segítem a klienseket, hogy saját magukat indítsák el egy hasznos irányban. Egy jó indulásnak elégnek kellene lennie, de természetesen annyiszor találkozom az ügyféllel, ahányszor ő ezt hasznosnak találja. Ez a fenti előfeltevés eltér az angolszász országokban széles körben elterjedt üzleti modelltől, amelyben a coachok azt tekintik feladatuknak, hogy támogassák az ügyfél elkötelezett- ségét és folyamatos haladását mindaddig, amíg a kezdeti célt teljes mértékben el nem érték. Ehhez szükség lehet hetenkénti coaching megbeszélésekre és több hónapon át húzódó szerződésekre. A német nyelvű országokban a coachok nagyon gyakran szükségesnek látják, hogy alaposan elemezzék az ügyfél helyzetét ahhoz, hogy igazán hasznára lehessenek. Következésképp az első ülés célja, hogy a coach kellőképpen megértse az alaphelyzetet ahhoz, hogy később megfelelő beavatkozásokat találjanak.

Én abból indulok ki, hogy az emberek nem akkor jönnek coachingra, amikor céljuk vagy problémájuk van, hanem amikor megakadtak valamiben. Tehát nem egy teljes megoldást keresnek, hanem hogy az elakadást feloldva tovább tudjanak haladni. Amikor tovább tudnak haladni, úgy folytatják a dolgukat, ahogy jónak látják.

B) Nyitó telefonbeszélgetés

Helen felhívja a coachot, hogy megbeszélje vele az első ülés időpontját. A tíz perces telefonbeszélgetés alatt legalább öt sürgős problémát említ, amellyel foglalkozni szeretne. Állítja, hogy jelenlegi helyzete csaknem elviselhetetlen a rengeteg munka és a tőle várt eredmények fontossága miatt. Megnevez több akadályt és kihívást. Futólag megjegyzi, hogy az elmúlt tíz napban sokkal határozottabbá vált vezetői stílusában, ami némi megkönnyebbülést hozott. De még mindig ott van az új vezérigazgató, aki még nem teljesen „üzemképes”, a körmére égő stratégiai projekt, valamint kétezer alkalmazott a két főosztályon, amelyet jelenleg vezet, akik világos iránymutatásra és válaszokra számítanak tőle. Emellett megkérdőjelezi, nem kellene-e előkészítenie karrierje következő állomását. Támogatásomról biztosítom, és a következő hétre megbeszélünk egy időpontot.

Második előfeltevés: Az ügyfelek a megfelelő erőforrásokkal érkeznek az ülésre.

Elismerem, hog a megfelelő erőforrásokat előfeltételezni, amikor az ügyfelek esetleg azok hiányát érzik, elsőre nem tűnik magától értetődőnek.Mindazonáltal gyakran azon kapom magam, hogy úgy hallgatom az ügyfeleimet, mint akik az adott helyzetnek megfelelő erőforrásokkal érkeztek az ülésre. Tehát alaposan megjegyeztem Helen elejtett megjegyzését arról az előrelépésről, amelyet az elmúlt tíz napban kezdeményezett. Abból indulva ki, hogy ez lehet a kezdete annak a megoldásnak, amellyel érkezett, emlékeztettem magam, hogy mélyebben is belekérdezzek majd az első ülés folyamán. Figyelmet szoktam szentelni annak, hogy mire „mozdulnak rá” a coachok. Attól függően, mit gondolunk arról, hogyan lehetünk a leghasznosabbak, ügyfeleink megnyilvánulásainak más és más aspektusaira figyelünk. Az akadályokra vagy a mélyben rejlő félelmekre mozdulunk rá? Az említett témák hosszú sorát jegyezzük meg magunknak jövőbeli ülésekhez? Brief coachként természetesen Helen előrelépéseire mozdulok rá. Amennyiben az ügyfelek javuló dolgokról számolnak be, az azt jelenti, hogy már elkezdték megtalálni a megoldáshoz vezető működő utakat. Ez azt is jelenti, hogy már a megoldásaik megvalósításához szükséges erőforrásokkal érkeznek. Következésképp sokkal kevesebb dolga van a coachnak.

C) A coaching ülés kezdete

Coach: „Minek kell történnie mai ülésünk eredményeképpen ahhoz, hogy úgy érezze, érdemes volt eljönnie az irodámba?”

Helen elismétli az öt lehetséges témáját, és kis gondolkodás után ráfókuszál arra, ami a legközelebb áll hozzá: „A jelenlegi körülmények közepette sokkal határozottabbá kell válnom vezetési stílusomban, mind a vezérigazgatóval, mind a projekt-teammel szemben.”

Harmadik előfeltevés: A coachnak nem feltétlenül kell tudnia a probléma tényeiről és körülményeiről ahhoz, hogy segítsen.

Tudom, hogy ez egy rizikós előfeltevés. Abban biztosnak kell lennem, hogy az ügyfél szemszögéből eleget tudok a tényekről és körülményekről ahhoz, hogy AZ ÜGYFÉL meg legyen győződve arról, hogy elkezdhetek segíteni neki. Bízom abban, hogy Helen azt a keveset, amit tudnom kell, majd automatikusan elmondja nekem. Tudatosan elkerülöm az olyan kérdéseket, mint „és miről van szó?”, vagy „hogyan alakult ki?”, vagy „mi más kapcsolható még hozzá?” Feltételezem, hogy Helen nagyon jól tudja már a választ ezekre a kérdésekre, valószínűleg sokszor gondolkodott róluk, és már másoknak is elmesélte, nem is egyszer. Mivel azzal az előfeltevéssel is élek, hogy nincs semmiféle kapcsolat a probléma és a megoldása között, nyilván nincs értelme, hogy a probléma további részleteiről kérdezősködjek. Nyilvánvaló, hogy a problémamegoldó paradigmában működő kollégák más előfeltevésre hajlanak ezen a ponton. Azt feltételezik, hogy a probléma megértése a leghasznosabb módja annak, hogy megbirkózzunk vele. Következésképp több időt szentelnek neki, néha az ülés legnagyobb részét.

Ehelyett én inkább azzal a céllal foglalkozom, amelyet Helen megnevezett. Arra kérem Helent, nézzük meg, beszélgetésünk hogyan tud pozitív változást hozni, mi az, amit ezt követően ő másképp csinál majd, és hogyan lesz hasznos ez a más neki vagy a cégnek. „Tételezzük fel, hogy határozottabb. Miben segíti ez majd? Mit fog majd csinálni, amit most még nem csinál? Ki lesz az az első érdekelt fél, aki ezt észreveszi?” Ez az, amit én megoldás-építésnek nevezek. A coach és a coachee röviden arra reflektál, mi változna, ha Helennek valahogyan sikerülne több súllyal és határozottsággal képviselnie saját cselekedeteit. Végül Helen világosan kijelenti, hogy ez az a téma, amivel kezdeni szeretne.

Negyedik előfeltevés: Az ügyfelek tudják a legjobban, mi hasznos saját haladásuk szempontjából.

Az, hogy keveset tudok a probléma részleteiről és körülményeiről, nagy előnyömre válik coach-ként. Minél kevesebbet tudok, annál könnyebben hagyatkozom az ügyfél azon ítéletére, mi hasznos az előrehaladásában. Bízhatom az ügyfélben és elfogadhatom őt saját megoldásai valódi szakértőjeként. Ezt a megközelítést részesítem előnyben ahelyett, hogy vitatnám az ügyfél által képviselt nézőpontot.
Nemrégiben Franciaországban dolgoztam kollégákkal, akik rendszerszemléletű nézőpontból coacholnak. Meglepődtek, mily mértékben nem vállalom azt, hogy a folyamat hajtómotorja legyek. Különösnek tarották, mennyire az ügyfélre hagytam nemcsak a megoldás tartalmának meghatározását, de az odavezető útét is.

– Rendben, helyezzük el vezetői szerepben tanúsított határozottságát egy 1-től 10-ig terjedő skálán. A 10 azt jelenti, hogy ön olyan határozott fellépésében, amilyen csak lehet, az 1 pedig az ellenkezőjét. Milyen tartományban tartózkodik most ezen a skálán?

–  2 és 4 között. Néha jobban megy, de például a múlt héten túl lágy voltam, és nem fejeztem ki magam világosan a vezérigazgatónál, kéréseim nem is teljesültek

–Értem – mondja a coach – és mit csinál másként a négyesen, mint a kettesen?

Helen egyre növekvő örömmel kezd beszélni azokról a változásokról, amelyeket sikeresen valósított meg az elmúlt két hétben. Kevesebb dologra figyelt, másokkal felhagyott. Például, nem vett részt egy vezetői értekezleten a HR erőteljes ellenzése ellenére sem. Egy belső ügyfelet rávett, hogy állítson fel prioritási sorrendet két sürgős kérése között, és a másodikkal nem volt hajlandó foglalkozni. A coach és az ügyfél megvitatja, hogyan sikerült Helennek ilyen rizikós és népszerűtlen döntéseket hoznia, és hogyan sikerült ezeket olyan határozottsággal kommunikálnia, hogy döntéseit elfogadták.

Ötödik előfeltevés: A megoldásról folytatott beszélgetés megoldásokat teremt.

Valószínűleg ez az az előfeltevés, amely a leglényegesebb hatást gyakorolja coachként végzett munkámra. Amikor olyan információt kapok az ügyfelektől, hogy mi hiányzik (problémákról beszélnek, ami elég gyakran előfordul), reflexből megkérdezem, mi az, ami már működik (erre megoldásokról beszélnek). Igazából abban reménykedem, hogy az ügyfél érzékelésében megteremt- jük a választási lehetőségek szélesebb spektrumát. Amennyiben Helen elsősorban a valóság azon szegletét látja, amely még hiányzik a 2-es és a 10-es között, gyengéden megkocogtatom a vállát, és figyelmét átterelem a valóság egy másik részére, amely éppoly igaz: azokra a dolgokra, amelyeket már jól csinál 1 és 4 között a skáláján.

Amíg Helen a problémáról beszél, csak a hiányosságoknak van tudatában. Miután megkocogtattam a vállát, szabadon dönthet, a valóság mely részeit akarja figyelembe venni. És minél többet beszél arról, ami már jól működik, és akkor mit hogyan csinál, amikor működnek a dolgok, annál könnyebb lesz számára ezek szintjét fenntartani és emelni. Tudom, hogy ezen a ponton sok kolléga más előfeltevéssel él. „Mi az, ami visszatart abban, hogy továbblépj?”, kérdezik, abból indulva ki, hogy a problémákat csak akkor lehet megoldani, ha megértjük, és kezeljük a mögöttes okokat. A brief coaching kínálta alternatíva lényege: a kívánt irányba mutató bárminemű, már létező erő elemzése.

D) Megcélzott jövő

Helen nem akar megállni 2 és 4 között a skáláján. Célja legalább 7-ig vagy 8-ig jutni (saját humoros megjegyzése alapján: elviselhetetlen lenne a 10- esen). A coach érdeklődve rámozdul erre az előrevivő energiára: „Tételezzük fel, hogy valahogyan sikerül 7- esre vagy 8-asra jutni – még nem tudom, hogyan, és azt sem tudom, hogy ez lehetséges-e az adott körülmények közepette. De egy pillanatra tételezzük fel, hogy már 7-esen vagy 8-ason van. Egész pontosan mi az, amit másként csinál ott a mostanihoz képest?” Az ezt követő tíz percben Helen leírja az általa kívánt változások és új viselkedésformák részletes, sokrétű forgatókönyvét. A coach megkérdezi, hogyan fogják észrevenni a projekt team tagjai ezeket a változásokat, hogyan fogja a vezérigazgató észrevenni ezeket a következő megbeszélésen, hogyan fogja saját főosztálya észrevenni, hogy már a 8-ason van.

Hatodik előfeltevés: Az ügyfelek megvalósíthatják azt az általuk kívánatosnak látott jövőt, amelyet tevékenységek és interakciók formájában leírnak.

Nagyon gyakran az ügyfeleknek könnyebb leírniuk saját kívánt jövőképüket, ha hipotetikusan legyőzték már az előttük álló akadályt vagy kihívást. Meglepő módon az nagyon jól lefestik, hova akarnak elérni, még akkor is, ha nem tudják, hogy valaha elérnek-e oda, és ha igen, hogyan.Az ügyfeleknek ezt a képességét, hogy tudják előre látni a jövőjüket, egyik legerőteljesebb erőforrásuknak tekintem. Tapasztalataim szerint saját jövőbeli tevékenységeik részletekben gazdag leírása megnöveli a valószínűségét a megkívánt tevékenységek megvalósításának. És megint csak úgy tűnik, nincsen semmiféle kapcsolat a probléma és a megoldása között. Következésképp hipotéziseikben az emberek képesek azonnal a megoldáshoz átlendülni anélkül, hogy előbb megoldanák magát a problémát.

Ez a rövidítés használhatatlan, amennyiben a coach azt feltételezi, hogy a problémákkal és az akadályokkal kell először alaposan foglalkozni – a coaching ülésen és a való életben. Természetszerűleg ez az előfeltevés egészen másfajta interakcióra vezet a coach és az ügyfél között. Más kérdéseket kell feltenni és más lépéseket kell megtenni ahhoz, hogy megszülessen az elkötelezettség és a megvalósulás. Ez az előfeltevés is képes elvezetni ugyanahhoz az eredményhez, de hosszadalmasabb eljárást követel.

Az ügyfél és a coach mindketten tudatában van azon ténynek, hogy egy elképzelt hipotetikus jövőről beszélnek. Helen tudja, hogy csak a 2-es és a 4-es között tartózkodik, miközben a 7-esről és a 8-asról beszél. Mindazonáltal az elképzelt forgatókönyv vonzó számára, és határozottságát megerősíti, ez érződik a hangján.

E) A megoldás előjelei

Valójában, ahogy Helen leírta saját magát 7-es és 8- as között, olyan valósnak és meggyőzőnek hangzott, hogy a coach ezt kérdezte: „Mi jut eszébe a közelmúltból, amely már közel járt a 7-eshez és 8- ashoz?” Két közelmúltbeli példa jutott Helen eszébe. Az egyik esetben 6,5-ösön volt a skálán a projekt team tagjaival, egy másikban pedig a vezérigazgatóval a 7- esen. „Igen, ez elképesztő. Tudja, mi csináltam? Épp azon voltam, hogy megválaszoljam valamelyik gyengéd kis e-mailjét, ehelyett fölpattantam, kimentem a saját irodámból, berobogtam az ő irodájába, és megmondtam neki, hogy vagy megkapom a teljes támogatását a projekthez, vagy állítsuk le. Ez egy 7-es volt, és tényleg változtatott a dolgokon.” Helen és a coach gondosan elemzik mindkét példában rejlő sikertényezőket, és Helen számára sokkal világosabbá válik, hogyan csinálja, amikor határozottan lép fel vezetői szerepben. Azt is megnézik, mi segít Helennek, hogy ebbe a formába lendüljön.

Hetedik előfeltevés: A megcélzott jövőnek léteznek konkrét előjelei.

Megjegyzem, nem azt kérdeztem, „tud-e ilyen példát mondani?” Egyszerűen feltételeztem, hogy ilyen példák vannak. Az ügyfelet csak arra invitáltam, hogy keresse meg őket. Önmagukat beteljesítő jóslatokról szólván: coaching-praxisom tizenöt éve alatt soha nem fordult elő, hogy az ügyfél ne talált volna ilyen előjeleket. Még ha Helen csak 2-es és 4-es közé sorolta magát, most hozza a 6-os és 7-es példákat. Olyan, mint ha hirtelen visszatérnének a megoldás-oldalon szereplő dolgokra vonatkozó emlékképek. Amikor a javulás fenntarthatóságáról beszélünk, sokkal könnyebb fenntartani egy olyan megoldást, amely már a gyakorlatban működik, mint kialakítani és fenntartani a javulásnak egy vadonatúj módját. A már működő dolgok föllelésének lustább módja egyben gyorsabb és fenntartható eredmények szempontjából ígéretesebb is.

F) Az előrelépés jelei

Az ügyfél és a coach negyven perce folytatják a coaching ülést. Ezen a ponton az ügyfél szünetet kér, írni akar. Vesz egy papírlapot, és felírja azon dolgok listáját, amelyek átfutottak az agyán.

Nyolcadik előfeltevés: Az előrelépés elkerülhetetlen.

Gyakran vannak olyan klienseim, akik kezükbe ragadják a kezdeményezést a megvalósítás előkészítését illetően, ott az ülésen. Általában jó jel, ha az előrehaladásért való felelősség ott marad, ahova tartozik: az ügyfélnél.Ha Helen nem kezdeményezte volna, esetleg megkérdeztem volna, hogyan veszi majd észre ő és mások, hogy előrébb jutott. A kérdés azt feltételezi, hogy a haladás kikerülhetetlen. Coachként nem azzal foglalkozom, hogy történik-e majd előrelépés. Azzal foglalkozom, miből veszi majd észre Helen és a többi ember, hogy előre haladt. Sokszor nagyon hasznos változások felett elsiklunk, mert oly természetesnek és árnyalatnyinak tűnnek. Másfelől az új és hasznos viselkedésformák pozitív megerősítést kapnak, és sokkal könnyebb fenntartani őket, ha tudatosan annak is tekintjük őket. Ezért tesszük fel ezeket a kérdéseket: „Miből veszi észre? Miből veszik észre mások? Miből veszi észre, hogy mások észrevették?”

Más coachok, akik általában végigkísérik a klienst a megvalósítási fázison, megkérdezhetik: „mit kell tenned a következő lépésben a haladás érdekében?” És a következő ülésen ez az akcióterv-lista visszanézhető. A brief coachingban szeretek arra támaszkodni, hogy haladás így is, úgy is bekövetkezik. Ahelyett, hogy a lehetőségeket egy kötelező jellegű tevékenységi listára korlátoznánk, inkább szeretem kinyitni a nézőpontot afelé, milyen formában, alakban jelentkezhet a haladás, abban bízva, hogy a megvitatott lehetőségek egyike vagy másika illik majd legjobban a megoldáshoz, ennélfogva meg is valósul. Minél több előrelépésre utaló jelet megvitatunk, annál valószínűbb, hogy néhányat valóban észre is vesz majd az ügyfél.Helen akcióterve különféle ötleteket tartalmaz. Olyan részletekből táplálkozik, amelyeket akkor említett, amikor a kívánt jövőről és ennek közelmúltbeli előjeleiről beszélt. „Pontosan tudom, mit kell tennem”, mondja. A coach megkérdezi, hogyan zárják az ülést, hogy Helen számára az a leghasznosabb legyen. Rápillantva a skálaállásokra (1. ábra), így szól: „Hogy őszinte legyek, jóval előrébb tartok, mint gondoltam volna, akár ma reggel. Kicsit zavarba ejtőnek érzem, hogy igénybe vettem az idejét. Arra jöttem rá, hogy nincs szükségem coachingra, hiszen már a jó úton haladok.”

Kilencedik előfeltevés: A coachok segítenek tudatosítani az ügyfeleknek a már létező megoldásokat.

A fenti mondat valaha kedvenc előfeltevésem volt arról, mit is csinálok brief coachként. Következésképp nagyon meghökkentem Helen azon megjegyzésén, hogy nincs szüksége coachingra. Először azt gondoltam: „Milyen kár, hogy észre sem vette, hogy csak az én segítő kérdéseim hatására lett tudatában annak, hogy már előrébb tart.” A következő napokban igyekeztem nyugtatgatni magam azzal, hogy valószínűleg a legjobb coaching az, amikor az ügyfelek azt gondolják, az egészet maguk csinálták. Némi időbe telt nekem annak felismerése, hogy a kissé éncentrikus kilencedik előfeltevésem kevésbé lenne hasznára Helennek, mint saját előfeltevése, miszerint egész egyszerűen előrébb tart, mintsem gondolta volna. Időközben elkezdtem kísérletezni egy új előfeltevéssel.

Tizedik előfeltevés: A coach csak tanú az úton.

Tételezzük fel, hogy Helen tényleg előrébb tartott, mintsem gondolta volna. Tételezzük fel, hogy tényleg nem volt szüksége coachingra. Tételezzük fel, hogy én csak tanúja voltam annak, hogy Helen úton van. Tételezzük fel, hogy nekem nem kellett hozzátennem, vagy csinálnom semmit. Tételezzük fel, hogy ami lehetségessé vált a beszélgetés közben, Helen és egy kíváncsi tanú közben vált lehetségessé. A legjobb, ami történhet ennek eredményeképpen: Helen minden erőforrását annak tulajdonította, ahova tartozik, saját magának. Ez nagyon ígéretes kiindulópont egy brief coaching üléshez, amely fenntartható, tartós megoldásokhoz vezet.

G) A coaching vége

A coaching ülés ötven perc múlva véget ér. Helen azt javasolja, majd telefonál, ha szeretne még egy beszélgetést. A következő hónapok folyamán a coach két rövid e- mailt kap Helentől. Három héttel az ülés után Helen büszkén számol be stratégiai projektje sikeréről. Négy hónap múlva arról tájékoztatja a coachot, hogy elfogadott egy állásajánlatot, egy cég vezérigazgatója lett. Köszönetnyilvánítások A brief coaching Steve De Shazer és Insoo Kim Berg gyakorlati munkájából és kutatásaiból fejlődött ki. Sikeresen megtanulták, hogyan legyenek rövidek a folyamataik, majd pedig hogyan legyenek megoldásközpontúak, hogy még rövidebbek legyenek a folyamatok. Köszönet továbbá Svea van der Hoornnak azért, hogy ezt a szöveget méltányoló szemmel gondozta és tovább gazdagította.

Bibliográfia

  • De Shazer, Steve (1984) Death of Resistence. In: Family Process, 23.1984. 11-17.
  • De Shazer, Steve (1994) Words were originally magic. New York: W. W. Norton
  • Duncan, Hubble, Miller (1999) The Heart and Soul of Change. Washington, D.C: American Psychological Association
  • Furman B., Ahola T. (1992) Pickpockets on a nudist camp. Adelaide : Dulwich Centre Publications • Wampold, B.E. (2001) The Great Psychotherapy Debate. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
  • Wampold, B.E. (2001) The Great Psychotherapy Debate. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates

A szerző Szabó Péter, jogász, és mestercoach, brief coach tréner, a SolutionSurfers társalapítója. Egyéneket és testületi ügyfeleit coacholja menedzsment és életvezetési témákban. Posztgarduális kurzusokon tanít coachingot számos európai egyetemen. 

Eredeti megjelenés: InterAction 1:2 9-25.Vol 1 No 2 26-40. oldal

Fotó: Julie Macey on Unsplash